华盛顿合作定律概述

所谓华盛顿合作定律，类似于中国流传久远的一句俗语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬 水吃，三个和尚没水吃。把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是：一个人敷衍了事，两 个人互相推诿，三个人则无法成事。为什么在合作中会出现这种情况呢？因为人与人的合作 并不是简单的数量相加，而是会受到很多因素的干扰，关系非常复杂和微妙。比如，两个 人之间只存在着一种关系，三个人就会存在着三种关系，四个人就会存在着六种关系，关系 种类是以几何级数增长的。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合 作结果有时比10大得多，但有时甚至却比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向 各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。

如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出 来的。因为只要有一只想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能爬出去。 这是什么原因呢？其实，这不是因为螃蟹 安分守己 ，不想爬出来；而是因为螃蟹偏爱 窝里斗 ，只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出 去。这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。

华盛顿合作定律有三大要因：

1 旁观者效应

华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ：众多的旁 观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一 个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了 事，但也还能勉强成事，所以 一个和尚挑水喝 。如果有两个人，虽然两个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好 两个和尚抬水 喝 。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此 之间相互 踢皮球 ，结果 永无成事之日 ，最后 三个和尚没水喝 。

这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员 都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，于是产生了华 盛顿合作定律。

2 社会惰化作用

所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会 比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效 率，直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。

3 组织内耗现象

组织内耗就是指组织成员窝里斗 ，这不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转 效率，而且还影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模 紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。所以，一个人完成任务的 主观能动性最高，内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时，就有可能互相推 诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。

在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制 度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而并非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说 管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。

经典案例

纽约谋杀案和拔河实验

1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女 经理遭到凶手追杀。在凶手长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居 民听到或看到了，但仅仅是听到和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打。

这件事并非可以简单地归纳为人性的异化和冷漠，而是有着深刻的心理学背景：当出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看其他 观察者的反应。这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发 生，这种可怕的现象也是华盛顿合作定律的写照。

让我们再来看下面的这项实验：

20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾作过一项 拔河实验 ，以对不同规模群体的人在 拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当 一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力 量会降到53 5千克，而在八个人的群体中会降到31千克 这比一个人单独工作时付出努 力的一半还要少。这就是华盛顿合作定律产生的效应。

小矮人的启示

华盛顿合作定律揭示了合作中的冲突、无效，但我们同样可以看到当众人齐心协力完成某件 事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，找到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。

下面让我们来看一看七个小矮人的故事：

相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的 地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这七个小矮人越来越绝望。

在这几个小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城 堡里，除了他们待的那间房间外，其他的25个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另外24个房 间有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状， 可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。

阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。 开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米 德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见，于是决定各找各 的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗得筋疲力尽。

但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找 吃的，最后大家一起找灵石。这是个有效的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大 量的蜂蜜和水。

在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、 亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们主动要求要和阿基米德他 们一起寻找灵石。

为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛 伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根 本没有任何的方向感，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配爱丽丝和苏格拉 底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。

然而，事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石，大家的信心又开始慢 慢丧失。

阿基米德非常着急。这天傍晚，他把其他六个人都召集在一起商量办法。可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。

经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石 头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。

于是，这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次交流会 ，交流经验和窍门。

在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时，苏格拉底停 止了呼吸。在大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。

没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道六个人费了半天的劲，还是无法生火以前生火的事 都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。

最后，在神灵的眷顾下，火还是被生起来了。小矮人们胜利了。

小矮人的故事给我们以下这些方面的启示：

美好的愿景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团队合作的关键。

知识是生产力，是提高效率的重要手段，而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识，又需要经验。

团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。

吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。

分工有利于提高效率，但分工必须 人事相宜 ，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。

只有通过对团队的有效管理，团队的目标才能最终得到实现。

创建高绩效团队的合作文化

华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。要彻底解决华盛顿合 作定律的现象，就要创建高绩效团队的合作文化。

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。 这常常引导我们陷入误区。 一个单位、一个企业效益不好，往往不在其他方面找原因，而是简单地归罪于 和尚 多 了，于是采取减员、下岗的措施。然而，实际上并非完全如此，有的单位、企业人员减了却 并没有增效， 和尚 少了，还是没水吃。

看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。那么该怎样才能打破 三个和尚 没水吃 的困局呢？这里介绍三种解决的办法：

第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而 解。

第二种解决方法是：分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责 任，同时又分工合作。这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。

第三种解决方法是：建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就 是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予 重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的 精神文明 建设，寺庙管理提 高到了一个新的水平。

在一个单位、一个企业内，合作能否取得成功，有三个关键的环节需要注意：

一是目标是否明确，该目标是否为团队中的每一个人都熟知。

二是岗位的责任是否清晰，是否每一个人都知道自己应该做什么，是否每一件事情都会有专 人负责，即所谓的 事事有人做 。

三是岗位间的接口是否有清晰的定义，即流程中两个前后环节的输出和输入的衔接，同时要 避免类似排球场上球落到两人中间时没人理会的情形。

解决好如上三个环节的问题，主要手段就在于沟通建立沟通的机制，达成共同的沟通语 言。合作过程中一定要有一个组织者，统领各方的合作，这就是两个人也要有个组长的道理 。